«برندسازی»؛ ضرورتی گریز‌ناپذیر

 مهندس منصور ریاحی از همان آغاز کار خود به عنوان مدیرعامل شرکت ملی پخش فرآورده‌های نفتی ایران در شهریورماه سال جاری، برنامه‌های گسترده‌ای برای تحول در ساختار و استراتژی این شرکت مهم کشور داشته که حالا با سپری شدن مدت کوتاهی از آن زمان، برنامه‌های وی یک به یک در حال ثمردهی هستند. مهندس منصور ریاحی، با نزدیک به 37 سال سابقه کاری، دانشجوی سال آخر دکترای مدیریت استراتژیک است. وی تاکنون مسئولیت‌های اجرایی بسیار زیادی در لایه‌های مختلف از بهره‌برداری تا رده‌های بالای مدیریتی صنعت نفت داشته و همه سلسله مراتب مدیریت را به صورت پله‌پله طی کرده است. برای آشنایی بیشتر با اهداف و برنامه‌های مهندس ریاحی گفت‌وگویی با وی  انجام داده‌ایم که نظر خوانندگان دانش‌نفت را به آن جلب می‌نماییم.

 جناب آقای مهندس ریاحی؛ به عنوان پرسش نخست؛ لطفا بفرمایید شرکت ملی پخش فرآورده‌های نفتی ایران چه برنامه‌هایی در راستای «برندسازی» در زمینه زنجیره تامین، تولید و توزیع فرآورده‌های نفتی دارد؟

زنجیره تامین شرکت ملی پخش شامل تامین، تولید، توزیع و عرضه داخلی فرآورده‌ها، روش‌های خرید فرآورده، کانال‌های توزیع و ... به سرعت در حال تغییر است. بر این اساس، شرکای کلیدی ما نیز کاهش یافته به طوری که 50 تا 60 «برند» مختلف جایگزین 3600 جایگاه‌دار و شریک فعلی ما خواهند شد. تغییر در ساختار هزینه‌ها و جریان درآمدی نیز در حال انجام است و ما به دنبال این هستیم که با حفظ نقش حاکمیتی، از یک شرکت هزینه‌محور به شرکتی سودمحور تبدیل شویم. همچنین افزایش نقش حاکمیتی و کاهش نقش تصدی‌گری از دیگر برنامه‌های مهم این شرکت است. اینها الگوهای غالبی هستند که اثرات خود را در آینده نزدیک بر شرکت خواهند گذاشت و می‌تواند هم فرصت و هم تهدید باشد. قطعا نگاه ما باید به گونه‌ای باشد که به این عوامل به عنوان فرصت نگاه کرده و پارادایم‌هایی که بر شرکت ملی پخش فرآورده‌های نفتی ایران حاکم می‌شود را به یک دیدگاه مشترک تبدیل ‌کنیم. ما باید این دیدگاه را به بدنه سازمان تزریق و پس از آن به یک اقدام مشترک تبدیل کنیم که در دل آن یک ارزش جدید خلق می‌شود. هنر ما این است که در شرایط حاکم بر شرکت ملی پخش، درک درستی از این پارادایم‌ها داشته و خودمان را با این تغییرات منطبق کنیم. در این شرایط هم باید ظرفیت انطباقی و هم درجه هوشیاری شرکت را بالا ببریم تا بتوانیم به خلق ارزش مورد نظر دست یابیم.

رسیدن به این اهداف چگونه امکان‌پذیر است؟

اگر بخواهیم دوره عمر سازمان شرکت ملی پخش را ترسیم کنیم، باید بگوییم این شرکت در دوره بلوغ رو به افول قرار دارد و اگر برای آن برنامه‌ریزی نکنیم وارد دوره تکینگی (بی‌بازگشت) شده که در صورت وقوع این اتفاق، به سادگی نمی‌تواند وارد مرحله رشد شود و این امر مستلزم صرف هزینه‌های بسیار زیادی خواهد بود. بنابراین ما به هیچ وجه اجازه نمی‌دهیم شرکت ملی پخش وارد این فضا شود و در دوره بلوغی که الان حضور دارد، اقدامات انقلابی از جمله بازاریابی و مهندسی مجدد، تجدید ساختار، تعریف مدل جدید برای شرکت، تدوین موضع تازه برای شرکت و همراستاسازی‌ را انجام می‌دهیم که مطمئن باشید در یک بازه دو ساله ما بسیاری از این مسائل را حل‌وفصل خواهیم کرد. بنابراین ضروت نگاه نو در رویکرد جدید کسب‌و‌کار برای شرکت ملی پخش الزامی است و در این راستا ما برنامه‌ریزی لازم برای یک چرخش استراتژیک را انجام داده‌ایم. بر این اساس، تفکری که حدود 90 سال بر شرکت ملی پخش حاکم بوده را دگرگون خواهیم کرد. بر اساس این سیاست‌های قدیمی، یک توزیع‌کننده قوی و انحصاری مانند شرکت ملی پخش و چندین خریدار وجود داشته است در صورتی که با چرخش استراتژیک و اجرای برنامه‌های جدید، این شرکت را به سمتی می‌بریم که با وجود شرکت‌های «برند» از یک تامین‌کننده صرف انحصاری خارج شده و در مرحله اول به سیستمی نیمه‌انحصاری تبدیل می‌شود و پس از آن نیمه‌رقابتی و در پایان در یک افق 3 ساله به یک سیستم کامل رقابتی در بحث توزیع فرآورده خواهیم رسید. به عبارتی در این سیستم چندین خریدار و چندین عرضه‌کننده وجود خواهد داشت. اهداف برای ما مشخص است ولی در ابتدا روش‌های رسیدن به این اهداف برای ما روشن نبود، بنابراین باید در فرآیندهای کسب‌و‌کار تغییر ایجاد شود. ما حرکت را برای خروج از این فضا آغاز کرده‌ایم. بر اساس ماتریس جذابیت فرآورده و توان و پتانسیل شرکت، به این نتیجه رسیدیم که جذابیت فرآورده بسیار بالاست و سوخت از اهمیت بالایی برخوردار بوده و به نوعی شیشه عمر دولتهاست و پتانسیلی که در مجموعه شرکت ملی پالایش و پخش وجود دارد نیز بسیار بالاست، بنابراین استراتژی که باید تدوین کنیم توسعه کسب‌و‌کار جدید است. تاثیر این الگوهای غالب فکری و پارادایم‌هایی که بر شرکت ملی پخش حاکم می‌شود برای ما خطوط تجاری جدیدی را تعریف می‌کند که در آنها تغییر در ماموریت شرکت در حال روی دادن است، تا شرکت را بهبود و رشد داده و آن را وارد یک فضای جدید کنیم. ما اگر بخواهیم بحث خطوط تجاری جدید را برای موفقیت‌آمیز بودن این چرخش استراتژیک به کار بندیم لزوم تغییر سیاست در بخش پایین‌دستی زنجیره تامین احساس می‌شود.

جناب مهندس، این تغییر به چه صورت خواهد بود؟

در زنجیره تامین، دو مولفه تاثیرگذار خریدار و فروشنده وجود دارد. فروشنده شرکت ملی پخش به عنوان بخش حاکمیتی و دولتی و خریدار بخش خصوصی است. پس شرکت ملی پخش با این چشم‌انداز و افق جدید و چرخش استراتژیک، خود را وارد بحث تغییر ساختاری می‌کند. همچنین در سوی دیگر نیز تغییر ساختار باید در بخش خصوصی و خریدار انجام شود. برای این موضوع می‌توان سناریو و استراتژی جدیدی تعریف کرد که بر اساس آن، تغییر ساختار همزمان بین تامین‌کننده و متقاضی با هم صورت گیرد. در بخش دولتی این اقدام آغاز شده ولی آیا این آمادگی در بخش خصوصی هم وجود دارد؟ سناریوی دیگر تغییر ساختار مرحله به مرحله در بخش پایین‌دستی زنجیره تامین است. در این راستا ما باید هر بخش از خطوط تجاری جدید را با بخش خصوصی هماهنگ کنیم به‌گونه‌ای که یک گزینه برتر در شرایط موجود، تغییر ساختار مرحله به مرحله است. اهداف ما در وهله نخست افزایش نظارت و کاهش تصدی‌گری‌ها، دوم جایگزین نمودن رقابت به جای انحصار در تامین و توزیع فرآورده و سوم تقویت بخش خصوصی و ایجاد زیرساخت توسط آن است، به دلیل اینکه اعتقاد زیادی به این بخش داریم و معتقدیم اقتصاد دولتی نمی‌تواند موفق باشد. در این راستا مهندس زنگنه، وزیر محترم نفت بحث «برند» را مطرح کرد و ما مبحث «توتال‌برند» را ارائه دادیم و قصد داریم این موضوع را در کل زنجیره شامل تامین، تولید و توزیع شرکت ملی پخش دنبال ‌کنیم. بی‌تردید بخش خصوصی برای پیاده‌سازی این سناریو باید زیرساخت‌های لازم را ایجاد کند. این بخش می‌تواند به عنوان برون‌سپاری وارد این فضا شود. بخش خصوصی یک سری قابلیت‌ها دارد و می‌تواند جمع‌سپاری کند به‌طوری‌که نیازهای خود را مطرح و برای چرخش استراتژیک خود از زیرساخت‌ها، توان دیگران و ... کمک بگیرد. در حال حاضر مدیریت زنجیره تامین شرکت از پالایشگاه‌ها، روش‌های انتقال، خطوط لوله، صادرات و مصرف داخلی در حال تغییر است یعنی مدیریت زنجیره تامین ما با یک رویکرد جدید به این شکل تغییر پیدا می‌کند که تولیدمان را از پالایشگاه‌ها توسط خطوط لوله به انبارها و نفتکش‌ها منتقل می‌کنیم و رسالت ما در این مقطع باقی می‌ماند و در این مرحله باید «برندها» وارد فضا شوند.

با این رویکردی که برشمردید، ورود شرکت‌های «برند» به این صنعت چگونه اتفاق خواهد افتاد؟

در این مورد اقدام مشترک و چرخش استراتژیک اتفاق می‌افتد. بدین معنی که ما در انبارها می‌مانیم و توزیع را در مرحله اول به «برندها» می‌دهیم. ولی نگاه ما بالاتر از این موضوعات است. به نظر ما شرکت‌های صاحب صلاحیت و  «برند» باید وارد کل این چرخه و زنجیره تامین شوند. در حال حاضر ما به عنوان شرکت پخش در بخش صادرات، تامین نیاز داخل چه جزئی و چه کلی را انجام می‌دهیم ولی بخش خصوصی باید آرام‌آرام این مسئولیت‌ها را بر عهده بگیرد. هم‌اکنون «برند» در کشور ما در دوره طفولیت خود است و باید بخش دولتی فضای فرهنگی و زیرساخت لازم را برای آنها ایجاد کند تا بتوانند آرام‌آرام از این مرحله گذر کرده و رشد کنند.‌ ما باید کاری کنیم نماد گرافیکی (لوگو) «برند» در ذهن مشتریان جا گرفته و نقش ببندد و این تصویر مثبت باشد. برای مثال «برندهای» بزرگی مانند NIOC ، NIOPDC ، NIORDC و ..‌.، «برندهایی» هستند که به راحتی از ذهن مخاطب و مصرف‌کننده خود بیرون نخواهند رفت. به دلیل اینکه برای ایجاد این «برندها» کارهای زیادی انجام شده و زحمات بیش از ۱۰۰ ساله برای تثبیت آنها انجام شده است. ما باید به تدریج این فضا را به سمتی ببریم که «برندها» و نام‌های تجاری جدید در ذهن مشتری نقش ببندد. در حال حاضر «برند» در مرحله شکل‌گیری است بنابراین کاری که ما باید بکنیم این است که به این «برندها» هویت ببخشیم و با ایجاد زیرساخت‌های لازم برای قدرت گرفتن آنها تلاش کنیم. باید کاری کنیم که این «برندها» اول در سطح ملی، سپس سطوح منطقه‌ای و جهانی مطرح شوند. این شرکت‌ها قابلیت دارند که مرحله به مرحله وارد این فضا شوند. ما نیز به عنوان بخش دولتی و حاکمیتی قطعا کمک خواهیم کرد تا این بحث «برند» جامع شکل بگیرد. ما «برندینگ» را در قالب یک بسته کامل می‌بینیم در حالی که الان به صورت جداجدا و در بخش‌های توزیع، حمل یا احداث وارد شده‌اند در صورتی که ما خواهان «برند» جامع هستیم. بنابراین نگاه ما این است که این شرکت‌های صاحب صلاحیت در همه زنجیره تولید شامل تامین، تولید و توزیع وارد شوند و حتی این شرکت‌ها تحت شرکت‌های مدیریت صادراتی (EMC ) وارد زنجیره صادرات هم شوند که بخشی از این فضا را بتوانند بدست بیاورند.

به نظر جنابعالی، وجود شرکت‌های «برند» در صنعت پخش فرآورده‌های نفتی چه ضرورتی دارد؟

ما باید کاری کنیم مقبولیت «برندها» در جامعه افزایش پیدا کند و بتوانند در بازار فرآورده و زنجیره تامین به ماندگاری برسند. الان بازارهای دنیا، بازارهای حرفه‌ای هستند که این بازارها به افراد، سیاست‌ها، مدل‌های کسب‌و‌کار و بازاریابی حرفه‌ای نیاز دارد به این معنی که «برندها» باید با یک نگاه کلی‌گرا، جامع، تخصصی با مهارت‌های تحلیلی وارد این فضا شوند تا بتوانند حداکثر بهره‌برداری را به عمل آورند. ما نیز در راستای اینکه بتوانیم به این شرکت‌ها هویت خاص ببخشیم، به انجام این امر کمک خواهیم کرد. به نظر من «برند» در صنعت فرآورده الان دیگر یک انتخاب نیست، بلکه یک الزام و ضرورت اجتناب‌ناپذیر است که باید انجام شود. ما به این منظور باید «برندهای» خود را در سطح ملی، منطقه‌ای و جهانی مطرح کنیم. وظیفه ما به عنوان نقش حاکمیتی این است که این «برندها» را غنی‌سازی و تقویت کرده و با عمق‌بخشی به آنها کمک کنیم تا بتوانند به شرکت‌های «برند» و صاحب صلاحیت در زنجیره تامین، تولید و توزیع به صورت یک بسته کامل فعالیت کنند، به دلیل اینکه «برند» واقعی، همه قابلیت‌های لازم را در یک بسته دارد. برای مثال شرکت‌های شل، بی‌پی و ... از اولین حلقه زنجیره تا حلقه‌های پایانی را در مجموعه خود دارند. بنابراین «برندها» باید اعتبار و اعتماد را به عنوان سرمایه اجتماعی خود در بازار جا بیندازند. هچنین این «برندها» باید به ارائه یک خدمات جدید و خلق ارزش تازه برای مصرف‌کننده بپردازند. این امر نیازمند سرمایه‌گذاری، نوآوری در خدمات و ... است که منجر به افزایش درآمد و کاهش هزینه‌ها خواهد شد. «برند» زمانی می‌تواند موفق باشد که بتواند ایجاد تمایز کرده و شایستگی‌محوری داشته باشد. یکی از رسالت‌هایی که ما بر عهده داریم این است که کمک کنیم «برند» از مرحله طفولیت خود، رشد کرده و هویت خود را پیدا کند. نخستین اقدام این است که به طور مرتب در لایه‌های مختلف بحث مدیریت عملکرد را داشته باشیم تا بتوانیم به غنابخشی به شرکت‌های صاحب صلاحیت بپردازیم. در دنیا بحث ارزیابی و ارزش‌گذاری «برندها» بر اساس یک ایزو خاص به نام 10668 انجام می‌شود. این ایزو یک سری شاخص‌ها شامل مالی، قانونی، رفتاری و ... دارد. بنده بر روی این شاخص‌های رفتاری بسیار تاکید دارم که می‌تواند یک حلقه ارتباطی بین مصرف‌کننده و شرکت‌های صاحب صلاحیت ‌شود. اولین موضوع شاخص‌های رفتاری شامل شهرت «برند» و تاثیر مثبت لوگو آن بر ذهن مخاطب است. پس از آن بحث تمایز است چرا که در این صورت می‌توانند رهبری یک بازار را به دست بگیرند. از سوی دیگر وقتی «برندی» شکل می‌گیرد، یک سری مسئولیت‌های اجتماعی هم به همراه دارد که باید به آنها توجه کند. یکی دیگر از شاخص‌های رفتاری، چگونگی ارتباط «برند» با مشتریان خود و دیگری فاکتورهای کیفی آن است. بنابراین اگر «برندهایی» بتوانند این شاخص‌ها را کسب کنند به راحتی هم می‌توانند تمایز ایجاد نموده و سهم بیشتری از بازار جدید داشته باشند که این موضوع به شکل‌گیری و هویت بخشی به این «برندها» کمک می‌کند. خوشبختانه در حال حاضر 20 شرکت صاحب صلاحیت در زنجیره توزیع مشخص کرده‌ایم که به زودی وارد این عرصه خواهند شد.

در مورد جوینت شدن با «برندها» و شرکت‌های بخش خصوصی چه نکاتی را قابل ذکر می دانید؟

ما به عنوان بخش حاکمیتی یک سری زیرساخت‌ها داریم که این زیرساخت‌ها از بخشی که تولید در پالایشگاه انجام می‌شود تا ذخایر ما در انبارها را شامل می‌شود. بخش خصوصی برای اینکه بتواند جای شرکت ملی پخش را بگیرد باید اقدامات خاصی انجام دهد که بخشی از آن توسط برون‌سپاری خواهد بود. به این معنی که می‌تواند از زیرساخت‌ها و توانمندی‌های شرکت ملی پخش استفاده کند. برای نمونه می‌تواند برای ذخیره فرآورده، مخازن ما را اجاره کند. در این صورت است که جوینت و همکاری مشترک صورت می‌گیرد. همچنین ما می‌توانیم این شرکت‌ها را برای استفاده از نفتکش به شرکت‌ها و ناوگان‌های حمل‌و‌نقل راهنمایی کنیم. یا در سوختگیری‌های هواپیمایی که نیازمند دانش تخصصی ویژه‌ای است می‌توانیم با «برندها» و شرکت‌های بخش خصوصی همکاری مشترکی داشته باشیم. بنابراین ما در زمینه‌های مختلفی می‌توانیم به بخش خصوصی کمک کرده و این جوینت را تشکیل دهیم.

به نظر شما مقاومت‌های انجام شده برای تغییر وضعیت موجود و پذیرفتن شرایط جدید، به چه دلیل است؟

این موضوع طبیعی است و معمولا در برابر هر تغییری مقاومت وجود دارد که برای آن باید مدیریت تغییر را داشته باشیم و سناریوی آن را ترسیم کنیم تا بتوانیم اهداف مورد نظر را عملیاتی نماییم. قطعا با این تفکر که اخلاق در مدیریت، انتشاری است به دلیل اینکه این تفکر در راس وزارتخانه وجود دارد، ما می‌توانیم این موضوع را به سرانجام برسانیم. حرکت به سمت «برند» همانطور که گفتم الزامی و گریزناپذیر است و ما راهی جز ورود به این فضا نداریم و با توجه به نتایج بسیار خوب آن به طور قطع این موضوع عملیاتی خواهد شد.

لطفا در مورد آخرین وضعیت مصرف فرآورده‌های نفتی در کشور نیز توضیح دهید؟

از ابتدای سال تاکنون مصرف روزانه بنزین به طور میانگین 75 میلیون و 200 هزار لیتر بوده است که رشد 4.1 درصدی را نسبت به مدت مشابه سال گذشته نشان می‌دهد. مصرف روزانه گاز مایع نیز 10 میلیون لیتر بوده که نسبت به مدت مشابه پارسال حدود 0.5 درصد رشد داشته است. مصرف روزانه نفت سفید نیز 5.3 میلیون لیتر بوده که نسبت به پارسال شاهد کاهش حدود 12.8 درصدی بوده است. همچنین مصرف نفت‌گاز در مدت 232 روز سپری شده از سال جاری 73.8 میلیون لیتر بوده که 11.1 درصد نسبت به مدت مشابه سال گذشته کاهش داشته است. کل مصرف نفت‌کوره نیز 8.1 میلیون لیتر بوده که کاهش 68.3 درصدی را نسبت به سال 94 نشان می‌دهد. در کل 2350 جایگاه CNG سراسر کشور نیز روزانه 23 میلیون لیتر گاز طبیعی مصرف می‌شود که خوشبختانه رشد بسیار خوبی داشته است. در مجموع روزانه حدود 200 میلیون لیتر فرآورده‌های نفتی در سراسر کشور توزیع می‌شود که نسبت به سال گذشته 10 درصد کمتر شده است. ما در حال حاضر یک فاصله‌ای بین تولید و مصرف داریم به‌گونه‌ای که میانگین تولید در پالایشگاه‌های کشور حدود 65 میلیون لیتر است و فاصله تا 75.2 میلیون لیتر مصرف روزانه از طریق واردات تامین و روزانه به طور میانگین 10.9 میلیون لیتر بنزین از خارج وارد می‌شود که قطعا بخشی از مصارف نیز از ذخایر استراتژیک کشور تامین می‌گردد. خوشبختانه اقدام خوبی در زمینه تغییر سوخت مایع و جایگزینی آن با گاز طبیعی در نیروگاه‌ها انجام شده و 95 درصد سوخت مصرفی نیروگاه‌ها گاز طبیعی است به طوری که از کل مصرف 209 میلیون لیتری نیروگاه‌ها، به طور میانگین حدود 195 میلیون مترمکعب آن از گاز طبیعی تامین می‌گردد. این امر با توجه به سیاست‌هایی که وزارت نفت و شخص وزیر نفت به جدیت دنبال می‌کنند یک چرخش بسیار خوب است و با توجه به وارد مدار شدن فازهای پارس جنوبی ما در حال حاضر خوشبختانه نزدیک به 60 درصد کاهش مصرف سوخت مایع در نیروگاه‌ها داشته‌ایم. در این راستا تا 17 آبان‌ماه سال جاری نسبت به مدت مشابه سال قبل، حدود 4 میلیارد و 100 میلیون لیتر سوخت مایع کمتری به نیروگاه‌ها تحویل داده‌ایم که این امر یک کار بزرگ زیست‌محیطی است و خوشبختانه توانسته‌ایم با سیاست‌های راهبردی که در مجموعه وزارت نفت در حال انجام است، ملاحظات زیست محیطی را با جدیت دنبال کرده تا هم سوخت با کیفیت و مطمئن مصرف کنیم و هم کمترین آسیب را به محیط زیست خود وارد نماییم.

جناب مهندس، سیاست‌ها و برنامه‌های راهبردی شرکت ملی پخش فرآورده‌های نفتی ایران در چه زمینه‌هایی تدوین می‌شود؟

ما چند رویکرد را در مجموعه شرکت ملی پالایش و پخش دنبال می‌کنیم که نخستین مورد آن کاهش مصرف سوخت مایع در نیروگاه‌ها با هدف تحقق اهداف زیست‌محیطی است و به عنوان یک عزم در مجموعه وزارت نفت با جدیت دنبال می‌شود. دومین موردی که ما در مجموعه وزارت نفت، شرکت ملی پالایش و پخش و شرکت ملی پخش به عنوان مجری سیاست‌های این دو نهاد پیگیری می‌کنیم، بحث افزایش صادرات فرآورده‌های نفتی است. با توجه به مازاد عرضه سوخت مایع و جایگزینی گاز با آن،  قطعا از این مازاد عرضه می‌توان برای صادرات، بهره‌برداری کرد. خوشبختانه با فضای مثبتی که در دوران پسابرجام در کشور ایجاد شده و ما باید حداکثر استفاده را از این ظرفیت انجام دهیم. ما روزانه حدود 64 میلیون لیتر (400 هزار بشکه) فرآورده سوخت مایع صادر می‌کنیم که این امر در عمر بیش از 100 ساله صنعت نفت ایران بی‌نظیر و بی‌سابقه است و  بر اساس برنامه تا پایان سال جاری و اوایل سال آینده این ظرفیت را به روزانه 78 میلیون لیتر (500 هزار بشکه) خواهیم رساند. قراردادهای صادرات توسط امور بین‌الملل شرکت ملی نفت بسته شده و کل عملیات توسط شرکت ملی پخش انجام خواهد شد. خوشبختانه با وارد مدار شدن پالایشگاه ستاره خلیج فارس، صدور محصولات این پالایشگاه از جمله گازوییل و گاز مایع در مرحله اول و از نیمه دوم سال 96 بحث صادرات بنزین را نیز در فیلد صادراتی قرار می‌دهیم که با این اوصاف ما در نیمه دوم سال آینده نه تنها از واردات بنزین خودکفا خواهیم شد بلکه به یکی از صادرکنندگان این فرآورده نیز تبدیل خواهیم شد. این حرکت بسیار خوبی است که در حال انجام است. این 64 میلیون لیتر از بنادر صادراتی ماهشهر، لاوان، عسلویه و بندرعباس صادر می‌شود که این میزان حدود 13.7 درصد سهم ایران از صدور فرآورده‌های نفتی در خاورمیانه را شامل می‌شود. از دیگر برنامه‌های راهبردی این شرکت، توسعه فروش مرزی و صادرات است که با توجه به رویکرد صادراتی ما این نقش باید بسیار برجسته‌تر شود. همانطور که می‌دانید گازوییل با توجه به اختلاف قیمتی بالا، جذابیت بسیار زیادی برای قاچاق داشت که خوشبختانه برنامه‌ریزی بسیار خوبی با هماهنگی وزارت کشور، استانداری و ستاد مبارزه با قاچاق کالا و ارز انجام شد و توانستیم روزانه 2 میلیون لیتر گازوییل از نقاط قاچاق‌خیز صادرات انجام داده و نقش قاچاق را کمرنگ نماییم. با مجوزی که از مهندس زنگنه، وزیر محترم نفت دریافت کردیم، در نظر داریم میزان صادرات گازوییل از نقاط مرزی را از روزانه 1.5 میلیون به 2.5 میلیون لیتر افزایش دهیم. همچنین در بخش LPG در شش ماهه اول سال جاری، 106 هزار تن صادرات داشته‌ایم که این میزان نسبت به مدت مشابه سال گذشته 141 درصد رشد داشته است که با وارد مدار شدن پالایشگاه ستاره خلیج فارس، برنامه‌ریزی خاصی برای افزایش چشمگیر این میزان انجام داده‌ایم. همچنین در شش ماهه نخست سال جاری 40 هزار تن گوگرد صادر کرده‌ایم که شاهد رشد 103 درصدی بوده است.

پس رویکرد صادرات فرآورده‌های نفتی از سیاست‌های اصلی وزارت نفت در این زمینه است؟

بله. قطعا رویکرد مجموعه وزارت نفت و سیاست‌های شرکت ملی پالایش و پخش، صادرات فرآورده‌های نفتی است و  امیدواری‌های بسیار زیادی به این موضوع وجود دارد، بنابراین باید موضوع صادرات را مورد واکاوی قرار دهیم. در این راستا ما در حال انجام کاری هستیم که ساختار تولید با صادرات در کشور همخوانی داشته باشد. به این معنی که ما علاوه بر تنوع کالاهایی که تولید می‌کنیم، باید کیفیت کالا را هم متناسب با بازارهای صادراتی افزایش دهیم. در این خصوص با توجه به سیاست‌های مجموعه شرکت ملی پالایش و پخش در کیفی‌سازی فراورده‌ها در 9 پالایشگاه، کیفیت کالاهای تولیدی را افزایش داده‌ایم که خوشبختانه سرمایه‌گذاری خوبی در این زمینه در حال انجام است. همچنین با توجه به این موضوع، ما باید عمق بازارهای هدف خود را جستجو کرده و استانداردهای لازم را در این زمینه لحاظ کنیم.  

به نظر شما، ریشه ناکامی ایران در صادرات فرآورده‌های نفتی در سالهای اخیر چه بوده است؟

به نظر من دو موضوع ذهنی و تکنیکی در این زمینه تاثیرگذار است. در بعد ذهنی همانطور که می‌دانید صادرات یک الزام برای کشور و امری اجتناب‌ناپذیر است بنابراین نگاه ما به صادرات باید نگاه کل‌گرا، هدفمند و جامع باشد و نباید نگاه فروش داشته باشیم بلکه نگاه ما باید بازاریابی باشد. به این مفهوم که باید تولید را بر اساس نگرش‌های صادراتی انجام دهیم. بنابراین یکی از معضلات ما که بحث کیفی‌سازی تولیدات بوده تا حدود زیادی برطرف شده است. هرچند در حال حاضر ارزش هر کیلو فراورده صادراتی کشور در شش‌ماهه نخست سال تنها حدود 36 سنت بوده در حالی که ارزش کالاهای وارداتی به کشور در هر کیلو 1.28 دلار بوده است. این امر نشان‌دهنده واقعیت تلخ صادرات کالاهای خام است که خوشبختانه با رویکردهایی که در مجموعه پالایش و پخش و وزارت نفت اتخاذ شده، قطعا ما از این خام‌فروشی رها خواهیم شد و با اجرای سیاست‌های کیفی‌سازی فرآورده‌های نفتی، کاری خواهیم کرد که ارزش افزوده بیشتری ایجاد شده و بتوانیم صادرات ارزشمندتری را انجام دهیم که این امر با روح اقتصاد مقاومتی ابلاغی مقام معظم رهبری نیز همخوانی خواهد داشت. بنابراین ما باید نگاه استراتژیک به زنجیره صادرات داشته باشیم که این امر نیازمند تغییر ذهنیت موجود است. در بعد تکنیکی هم، همانطور که می‌دانید نوسانات صادرات فرآورده‌های نفتی بسیار زیاد است و به همین دلیل ما نتوانسته‌ایم استمرار فروش داشته باشیم بنابراین نخستین اقدام برای ایجاد رویکرد مثبت در این زمینه، به حداقل رساندن نوسان‌های صادرات است تا با توجه به فضای خوب حاکم بر کشور در پسابرجام بتوانیم بازارسازی‌ها و بازارگشایی‌های جدیدی را در این افق داشته باشیم. در حال حاضر بسیاری از کشورها به دنبال بستن قراردادهای بلندمدت با ایران هستند که رویکرد ما نیز باید همین‌‌گونه باشد. یکی از کارهایی که می‌توان در راستای نگاه کل‌گرا به بحث زنجیره صادرات انجام داد، ترکیب زنجیره ارزش خود با زنجیره ارزش کشورهای همسایه است که این موضوع باعث افزایش نفوذ سیاسی، اقتصادی و امنیتی کشور خواهد شد. اقتصاد دنیا بر مبنای «بده‌بستان‌ها» شکل گرفته و ما نیز باید کاری کنیم تداوم ارزی همیشه صورت بگیرد. در حال حاضر نگاه «مشتری پادشاه است» به نگاه «بهترین عرضه‌کننده، پادشاه است» تغییر یافته، که ما نیز با توجه به سابقه طولانی، توانایی، اهلیت و درک درست از موضوع، قطعا می‌توانیم به بهترین تامین‌کننده و عرضه‌کننده تبدیل شویم و در این زنجیره، پادشاهی نماییم. بنابراین با توجه به موضوع جهانی شدن، باید تفکر بازاریابی را بر نگرش فروش خود حاکم نماییم. در این خصوص باید یک برنامه مشخص برای حرکت رو به جلو و آینده داشته باشیم تا بتوانیم در بازارهای رقابتی، به صورت فعال و نه واکنشی و منفعل عمل کنیم. برای مثال در حال حاضر تقاضا برای LPG بسیار بالاست ولی ما متاسفانه به دلیل مشکلات فنی و تکنیکی نتوانستیم نیاز بازار را پاسخ دهیم. در صورتی که قطعا مشتری منتظر ما نخواهد ماند و نیاز خود را از بازارهای دیگر تامین خواهد کرد. بر این اساس، ما باید این تفکر فروش که یک نگرش منبع‌گراست را تغییر داده و نگاه جدید مبنی بر بازارگرایی را جایگزین آن کنیم به این معنا که هر چه بازار نیاز دارد را باید با رعایت استانداردهای لازم آن تولید نماییم. باید کاری کنیم که محصول ما قابل معامله و قابل تحویل باشد به این معنا که اول نیاز مشتری را تشخیص دهیم و پس از آن وارد فرایند تولید شویم. این امر به هوشمندی خاصی نیاز دارد و مهارت‌های بازاریابی در این زمینه کمک زیادی به ما می‌کند. به نظر من این هوشمندی بازرایابی که یک دانش تخصصی خاص است را مدیران ذیربط زنجیره از جمله مدیران صادرات، بازاریابی، تولید و ... باید داشته باشند. این نگاه جدید، نیازمند مهارت‌های تخصصی و تحلیلی است که نخستین گام آن شناخت بازار و رقبا، نفوذ، حفظ، افزایش و رشد سهم در بازار، حفظ و شکار مشتریان جدید، دسته‌بندی بازارهای تازه و برنامه‌ریزی برای ورود به آنها است. با این نگرش باید وارد بازار شویم و این امر یک الزام برای مدیران صادراتی و بازاریابی ماست. این مدیران باید در نقش یک مدیر پروژه ظاهر شده و کل بخش‌های بازار فرآورده‌های نفتی را آنالیز، بررسی و طبقه‌بندی کرده و مانند یک پروژه با آن رفتار کنند به طوری که برخی از آنها را ساده و برخی دیگر را پیچیده در نظر بگیرند، به بعضی از این پروژه‌ها نگاه کوتاه‌مدت و به سایر آنها نگاه بلندمدت داشته باشند. چرا که بازاریابی در واقع شکار فرصت‌هاست و امیدوارم بتوانیم با یک نگاه جامع وارد این فضا شویم. بر این اساس، ما قصد داریم افزایش صادرات را با این تفکر دنبال کنیم تا بتوانیم در بخش کیفی‌سازی که یکی از بزرگترین اقدامات در این مجموعه است، گام‌های مهمی برداریم. ما در حال تلاش هستیم تا سهم تولید نفت‌کوره در سبد تولیدات پالایش نفت کشور را از 25 به 10 درصد کاهش دهیم که در این زمینه قراردادهای خوبی توسط شرکت ملی مهندسی و ساختمان نفت که زیرمجموعه شرکت ملی پالایش و پخش است بسته شده و تفاهمنامه خوبی با شرکت‌های کره‌ای، چینی و ژاپنی با سرمایه‌گذاری 15 میلیارد دلاری منعقد شده است که حرکت بسیار مثبتی در کشور است. یکی از سیاست‌هایی که به بحث رویکرد صادراتی ما کمک می‌کند تغییر در آرایش شبکه خط لوله‌هاست که خوشبختانه این کار در مجموعه شرکت ملی پالایش و پخش و شرکت خطوط لوله و مخابرات در حال انجام است و در این راستا در حال بر عکس کردن خط انتقال فرآورده از جنوب به مرکز هستیم تا بتوانیم ظرفیت خود را افزایش دهیم. همچنین یکی از اقداماتی که در شرکت ملی پخش انجام می‌شود، افزایش ظرفیت پایانه‌های نفتی است که با مجهز کردن این پایانه‌ها و بهره‌برداری از دو پست اسکله تخصصی پایانه‌های نفتی ماهشهر، پهلوگیری و بارگیری کشتی‌های حمل فرآورده افزایش یافته به طوری که در این پایانه، پهلودهی و بارگیری همزمان شش کشتی امکان‌پذیر خواهد بود. اینها رویکردهای صادراتی است که در مجموعه شرکت ملی پالایش و پخش در نظر گرفته شده است.

همانطور که فرمودید در دوران پسابرجام، افق‌های روشنی فرار روی کشور قرار گرفته است. این افق‌ها را در رشد و رونق صنعت پالایش و پخش و افزایش صادرات فرآورده‌های نفتی چگونه ارزیابی می‌کنید.

خوشبختانه این دوران، نویدبخش رونق اقتصادی در کشور است به طوری که بر اساس پیش‌بینی‌ها رشد اقتصادی 5 درصدی کشور تحقق خواهد یافت و با تثبیت و افزایش قیمت نفت تا 45 دلار همچنین مثبت شدن تراز بازرگانی، می‌توان افق‌های روشنی را برای کشور تصور کرد. در چند ماه گذشته بخش نفت ایران رشد بی‌سابقه 50 درصدی را تجربه کرده و مثبت بودن تراز تولید گاز و افزایش پتانسیل تجاری، از مواردی است که آینده خوبی را برای کشور رقم خواهد زد. ما در شرکت ملی پخش، رویکردها و برنامه‌های استراتژیک را با توجه به سیاست‌های وزارتخانه، تبیین کرده‌ایم که قطعا در آیند نزدیک تغییر و چرخش استراتژیک در ماموریت‌های شرکت ملی پخش ایجاد خواهد کرد. در این راستا برنامه‌های راهبردی این شرکت را با رویکرد جدید کسب‌وکار تعریف و تبیین کرده‌ایم که کار بسیار بزرگی در این مجموعه است. همانطور که مقام معظم رهبری فرمودند: «مشکلات کشور با روحیه و تفکر انقلابی حل می‌شود»، قطعا ما نیز با همین تفکر وارد این فضا شده‌ایم تا در دوره پساتحریم که به نوعی دوران انتظار است، با روحیه و تفکر انقلابی و توکل به خدا، فصل جدیدی برای کشور، رقم بزنیم. نفت به عنوان موتور محرکه و پیشران اقتصاد کشور بوده و چشم امید همه به تلاشگران این صنعت است، بنابراین قطعا در دوره انتظار ما باید عملکرد، مسئولیت‌پذیری و نقش‌آفرینی‌مان در سطح ممتاز باشد تا بتوانیم نقش کمی و کیفی را در تولید فرآورده و همه فعالیت‌های خود داشته باشیم. با این تفکر ما یک چرخش استراتژیک در مجموعه شرکت ملی پخش خواهیم داشت. در این راستا اهداف و ماموریت‌های شرکت در حال تغییر است به طوری که عرضه گاز افزایش یافته، مصرف سوخت مایع با کاهش مواجه شده و نسبت به سال‌های گذشته حجم توزیع نیز 10 درصد کاهش پیدا کرده است.

سایر اهداف و برنامه‌های استراتژیک شرکت ملی پخش چیست؟

ما یک سری برنامه‌های راهبردی در حوزه‌های فنی، مهندسی، مالی، عملیاتی، منابع انسانی و تعامل با ذی‌نفعان هم داریم که این برنامه‌ها را نیز انجام داده‌ایم. یکی از برنامه‌های مهم و استراتژیک ما سیستم جانشین‌پروری است. با توجه به ریزش شدید نیروی انسانی که در مجموعه صنعت نفت اتفاق می‌افتد، هیچ جذب نیروی خاصی در این مجموعه انجام نشده در صورتی که خروجی‌های بسیار زیادی داشته‌ایم که اگر ما به سرعت چاره‌ای در این زمینه نیندیشیم به یک چالش بزرگ برای صنعت نفت تبدیل خواهد شد. خوشبختانه در مجموعه شرکت ملی پخش، قابلیت‌ها و توانمندی‌های بسیار بالایی وجود دارد و ما در همین راستا بحث جانشین‌پروری که یک حلقه مفقوده در مجموعه‌های کشور است را به شدت دنبال می‌کنیم و در زمینه استعدادیابی حرکت‌های خوبی انجام داده‌ایم. در این زمینه کمیته‌ای به نام استعدادیابی نیروی انسانی تشکیل شده که در آن سمت‌های سرپرستی، مدیریتی و روسا را مشخص کرده و یک چک‌لیست ارزیابی از واجدان شرایط داریم. در نهایت قصد داریم یک خزانه نیروی انسانی داشته باشیم که به راحتی بتوانیم با برنامه‌های آموزشی لازم، این افراد را برای سمت‌های بعدی خود آماده کنیم. ما 12 برنامه راهبردی برای شرکت ملی پخش داریم که انشاءالله در یک برنامه 3 ساله به آنها دست خواهیم یافت. بخشی از این برنامه‌ها کوتاه‌مدت، بخشی میان‌مدت و گروهی بلندمدت است. یکی دیگر از برنامه‌های استراتژیک در مجموعه شرکت ملی پخش، یکپارچه‌سازی سامانه‌های شرکت است. همانطور که می‌دانید توانایی این شرکت در سطح کشور بی‌نظیر است. برای مثال در بخش IT (سامانه هوشمند سوخت و ...) ما حرف اول را در خاورمیانه می‌زنیم. بنابراین نخستین اقدام ما برای ایجاد یکپارچگی بین اطلاعات و سیستم‌های جزیره‌ای موجود در مجموعه شرکت، یکپارچه کردن مدیریت فرایندهای کسب‌و‌کار است. در این راستا با هدف همراستاسازی با فرایندها، استراتژی‌ها و اهداف خود به دنبال معماری سرویس‌گرای یکپارچه هستیم که مبتنی بر فرایندها باشد و این یکپارچگی بین برنامه‌های مختلف شرکت می‌تواند همه کسب‌و‌کارهای ما را پشتیبانی کند. مطالعات اولیه این اقدام در مدیریت برنامه‌ریزی انجام و نهایی شده و در مرحله اجرای مناقصه است. یکی از برنامه‌های مهم ما بحث برنامه راهبردی مدیریت بر هزینه‌ها و درآمدهای شرکت است که در واقع همان تبدیل رویکرد فروش‌محور به سودمحور است. در این راستا همه مراکز هزینه‌ها شناسایی شده و بسیاری از عوامل هزینه‌بر را حذف کرده‌ایم. برای مثال ما چند کشتی اجاره‌ای داشتیم که با بررسی غیرمفید بودن، آنها را حذف کردیم. ما حتی در حال بهینه کردن مسیرهای حمل‌ونقل هستیم تا از پرداخت هزینه‌های اضافه جلوگیری و انتقال فرآورده با کمترین هزینه انجام شود. همچنین بررسی نقاطی که درآمد ما بیشتر است را انجام داده‌ایم. با این اقدامات امیدواریم شرکت ملی پخش را از وضعیت فعلی به سودمحور تغییر داده و بتوانیم این شرکت را به حالت بنگاه‌داری با نقش حاکمیتی سوق دهیم. مورد دیگری که جزء برنامه‌های راهبردی ماست، تعامل با ذی‌نفعان است. همانطور که می‌دانید موفقیت یک سازمان در گرو تامین نیازمندی‌های ذی‌نفعان خود است. ذی‌نفعان کسانی هستند که در سرنوشت سازمانی سهیم هستند و هم تاثیر می‌گذارند و هم تاثیر می‌پذیرند. بنابراین ما ذی‌نفعان را به داخلی و بیرون از سازمان تقسیم کرده‌ایم. ذی‌نفعان داخلی همان نیروهای انسانی ما هستند که باید برنامه‌های رشد، ارتقاء و امنیت شغلی را برای آنها فراهم کنیم و با جدیت به دنبال این موضوع هستیم تا اهداف فردی کارکنان را با اهداف سازمان گره بزنیم و شرایط و فضای بهتری برای آنان ایجاد کنیم. همچنین برنامه‌های جامعی برای ذی‌نفعان بیرون از سازمان داریم. چراکه یکی از مشکلاتی که سازمان‌ها همیشه از آن ضربه می‌خورند این است که تعامل خوبی با ذی‌نفعان خود ندارند. این موضوع به دلیل رعایت نشدن سه مولفه اعتماد، ارتباط و آگاهی است. اگر ما بتوانیم رابطه مثبتی با ذی‌نفعان خود ایجاد، ناآگاهی را به آگاهی و بی‌اعتمادی را به اعتماد تبدیل کنیم مطمئن باشید ذی‌نفع به عنوان همکار ما خواهد شد و خودش را در سرنوشت سازمان دخیل می‌بیند و این موضوع در زنجیره ارزش ما تاثیرگذار است. قطعا این موضوع حلقه مفقوده‌ای است که در همه سازمان‌ها و شرکت‌ها وجود دارد و باید توجه ویژه‌ای به آن شود. خوشبختانه ما کارگروه تعاملی در این زمینه ایجاد کرده‌ایم که یکی از مباحث آن ارتباط با مخاطبان جامعه خودمان شامل انجمن‌های صنفی، تشکل‌ها، NGOها، رسانه‌ها، صاحبان اندیشه و خرد و ... است. یکی دیگر از برنامه‌های راهبردی ما در مجموعه شرکت ملی پخش، توسعه دیسپچینگ مربوط به انتقال اطلاعات صنعتی از کل جایگاه‌ها، انبارها، میترها و ... است. در این زمینه ما دیسپچینگ و کهاب که قبلا زیرمجموعه مدیریت مهندسی و طرح‌ها بود را جدا کرده و در اختیار مدیرعامل قرار داده‌ایم تا  بتوانیم به سرعت آن را به نتیجه برسانیم. در اولویتی که تعریف کرده‌ایم 14 منطقه ما که دارای یک انبار هستند ظرفیت انجام حلقه کامل دیسپچینگ را دارند. در 16 منطقه که چند انباره است نیز زیرساخت لازم برای آن را نصب کرده‌ایم. در سایر مناطق تک انباره فاقد زیرساخت میترینگ که شامل شش منطقه است و انبارهای منطقه تهران، برنامه زمان‌بندی راه‌اندازی کلیه جایگاه‌ها در بسته دیسپچینگ تا 22 بهمن‌ماه 1396 عملیاتی خواهد شد. در زمینه تجهیز انبارها به میترینگ که یکی از دغدغه‌های همیشگی ما بوده نیز اقدامات عملیاتی خوبی انجام شده و 925 میتر نصب شده است که 625 عدد از آنها ملاک عمل قرار گرفته و سیستم مکانیزه شده است. میترهای در حال پیگیری 273 عدد و انبارهای فعال ما نیز 73 عدد است. خوشبختانه یکی از مشکلاتی که داشتیم و به تازگی حل شده است بحث تجهیزات مورد نیاز برای تکمیل انبارها بود که به دلیل تحریم‌ها موفق به حل آن نشده بودیم و خوشبختانه مسائل ارزی آن برطرف و پول لازم به پیمانکار مربوطه پرداخت شد. یک برنامه دیگر، برنامه زمان‌بندی راه‌اندازی کلیه انبارها شامل میترینگ، LGTG ، در بستر دیسپچینگ و ... تا 22 بهمن 1397 است که خانم دکتر ابتکار نیز با جدیت این موضوع را پیگیری می‌کند. این موضوع، یک سری مشکلات اجرایی، تحریمی، عملیاتی و سفارش و تجهیز قطعات داشت که خوشبختانه بسیاری از این مشکلات برطرف شده است. در حال حاضر سیستم بازیافت بخارات در انبار شمال غرب تهران راه‌اندازی شده است. همانطور که می‌دانید طرح کهاب با سه روش تبریدی، غشایی و ذغال فعال انجام می‌شود که ما برای هر یک از این روش‌ها 3 پایلوت داشتیم که در روش تبریدی، راه‌اندازی بازیافت بخارات انبار شمال غرب تهران بود که خوشبختانه به خوبی جواب داد. دیگری راه‌‌اندازی بازیافت بخارات در انبار اصفهان است. همچنین در انبار نفت کرج نیز بازیافت بخارات به روش غشایی را داریم که از اول آذرماه جاری اجرایی خواهد شد. ما بر اساس تجربه دریافتیم که بهترین روش در اجرای کهاب، بحث ترکیبی ذغال فعال و تبریدی است که آن را دنبال و انبارهای خود را به طرح کهاب مجهز خواهیم کرد.

آیا این طرح در جایگاه‌ها نیز اجرا خواهد شد؟

بله. خوشبختانه طرح کهاب در همه 3600 جایگاه سراسر کشور و از طریق «برندها» انجام خواهد شد. ما به دنبال این هستیم پس از کسب مجوزهای لازم، با طرح‌های تشویقی، برای «برندها» جذابیت ایجاد کرده تا در همه جایگاه‌های کشور طرح کهاب را اجرایی نماییم. این کار بسیار بزرگی است که امیدواریم در 3 سال آینده به نتیجه برسد.

چه اقداماتی در زمینه چابک‌سازی ساختار سازمانی در شرکت ملی پخش انجام شده است؟

کیفی‌سازی و چابک‌سازی ساختار سازمانی در شرکت ملی پخش با جدیت دنبال می‌شود و ساختار جدید این شرکت چیده شده است. وقتی یک پارادایم در سازمانی پیاده می‌شود، بر روی استراتژی، اهداف، ساختار، تکنولوژی و فرهنگ کاری شرکت تاثیر می‌گذارد. ما در ساختار جدید به دنبال چابک‌سازی و کوچک‌سازی هستیم تا خود را به عنوان یک نیروی پیشران مطرح و از نگاه شرکتی به یک نگاه بنگاه‌داری با نقش حاکمیتی تبدیل کنیم. زیرساخت‌‌های شرکت ملی پخش به قدری مناسب است که به راحتی می‌تواند وارد این چرخه شود. همچنین بحث متناسب‌سازی ساختارها و حذف لایه‌های اضافی را نیز در دستور کار خود داریم. ما مسئولیت سنگینی را در این زمینه پذیرفته‌ایم و امیداریم بتوانیم با تغییرات ایجاد شده، ساختاری جدید داشته تا هم درجه انطباق‌پذیری‌مان را افزایش دهیم و هم خود را با با پارادایم‌های موجود همسان کنیم. در این مسیر قطعا بسیاری نقاط را ادغام و بسیاری دیگر را توسعه خواهیم داد.

جناب مهندس، برنامه تخصیص سوخت بر اساس پیمایش در چه مرحله‌ای است؟

 یکی دیگر از برنامه‌های راهبردی شرکت ملی پخش، تخصیص سوخت بر اساس پیمایش است. این طرح دو مرحله دارد که بخش اول آن از بهمن‌ماه سال 93 توسط هیات دولت ابلاغ شد و در زمینه عرضه نفت‌گاز بود. این یک طرح ملی است که کارهای بسیار بزرگی در این شرکت انجام شده و خوشبختانه از سال 93 مصرف گازوییل کشور از 51 میلیون لیتر به 42 میلیون لیتر کاهش یافته است. همه این کارها را با هماهنگی‌های خوبی که با ارگان‌های مربوطه از جمله ستاد مدیریت سوخت کشور، ستاد مبارزه با قاچاق کالا و ارز، سازمان پایانه‌ها و حمل‌ونقل جاده‌ای کشور و ... انجام دادیم. هرچند هسته فنی این اقدام در شرکت ملی پخش و توسط مهندسان سامانه کارت هوشمند سوخت انجام شده است. همچنین در طرحی جدید، به خودروهایی که بیمه‌نامه شخص ثالث نداشته باشند گازوییل داده نخواهد شد که خوشبختانه با سامانه کارت هوشمند سوخت و همکاری راهور، ناجا و شرکت‌های بیمه‌گذار توانستیم نزدیک به 2 میلیون دستگاه از این خودروها را شناسایی و سوخت آنها را قطع کنیم. طرح‌های دیگری مانند شناسایی و از چرخه خارج کردن خودروهای اسقاطی گازوییل‌سوز را داریم. همچنین طرح نصب GPS بر روی خودروهای گازوییلی که از وظایف سازمان پایانه‌ها و حمل‌ونقل جاده‌ای است را پیگیری می‌کنیم.

در مورد فروش فرآورده‌های شرکت ملی پخش در بورس هم توضیح دهید؟

در حال حاضر نزدیک به 3 ماه است فروش فرآورده‌های نفتی از طریق بورس انجام می‌گیرد که کار بسیار بزرگی است. در حال حاضر شرکت ملی پخش به هاب قیمتی در فرآورده‌های نفتی تبدیل شده و امیدواریم با شناسایی بازارهای جدید و کشورهای همجوار بتوانیم بیش از پیش در زمینه صادرات فرآورده نقش‌آفرینی کنیم.

در پایان اگر نکته خاصی باقی مانده است بفرمایید.

امیدوارم با این برنامه‌های گسترده‌ای که گوشه‌ای از آن را اعلام کردم به اهداف مجموعه دست یافته و بتوانیم خدمات مثمرثمری برای کشور انجام داده و توفیق خدمتگزاری به مردم عزیزمان داشته باشیم چرا که معتقدیم حق مردم ما بیش از این‌هاست. همچنین امیدوارم مردم بتوانند بهره لازم را از این خدماتی که توسط نیروهای فعال و فداکار در مجموعه وزارت نفت صورت می‌گیرد ببرند.